Llegar a un cargo nuevo, en otra empresa o por una promoción, es una mezcla rara de entusiasmo y presión. Todos esperan algo de ti, pero nadie te dice muy bien qué. Y lo que hagas los primeros meses pesa harto, porque es cuando la gente se forma su primera impresión de ti.
La idea de los "primeros 90 días" se hizo conocida por el libro de Michael Watkins, The First 90 Days, y se sigue usando mucho porque el plazo calza bien con la realidad: es tiempo suficiente para entender dónde estás parado y mostrar los primeros resultados, pero lo bastante corto como para no perderse.
No hace falta seguir un manual al pie de la letra. Pero sí ayuda tener una lógica simple para no ir a ciegas.
Días 1 a 30: entender antes de cambiar
La tentación de llegar a cambiar cosas es enorme, sobre todo si te contrataron "para ordenar". Pero las decisiones que tomas sin entender el contexto suelen salir caras, porque pasas por encima de historias, acuerdos y razones que no conocías.
- Escucha mucho. Conversa con tu equipo, tus pares, tu jefatura y las áreas con las que vas a trabajar. Pregunta qué funciona, qué no y qué esperan de tu rol.
- Aclara las expectativas. Pregúntale directo a tu jefatura cómo se va a ver un buen resultado en tres y en seis meses. Si la respuesta es vaga, insiste con amabilidad hasta que quede claro.
- Mira cómo se toman las decisiones de verdad. El organigrama dice una cosa y la práctica muchas veces otra. Entender quién influye, quién decide y quién tiene que estar enterado te ahorra muchos tropiezos.
Las decisiones que tomas sin entender el contexto suelen salir caras.
Días 31 a 60: elegir pocas cosas y moverlas
Con un primer mapa en la mano, toca elegir. No todo, solo dos o tres cosas que importen y que puedas mover en un plazo corto. Algunos les llaman "victorias tempranas": resultados concretos que le muestren a la organización que estás aportando y que te den credibilidad para los cambios más grandes.
- Elige problemas que la gente ya reconozca como problemas, no los que solo tú ves.
- Involucra al equipo en la solución. Un cambio que ellos ayudaron a diseñar tiene muchas más posibilidades de durar.
- Cuenta lo que estás haciendo. No para lucirte, sino para que tu jefatura y tus pares sepan en qué estás.
Un ejemplo de lo que pasa cuando uno se apura
Pensemos en Andrés, que llega como subgerente a una empresa nueva después de diez años en otra. En su segunda semana ya tiene un plan para reorganizar el área, armado sobre lo que le funcionó en su trabajo anterior. En el papel, el plan era bueno.
El problema es que pasaba por encima de un acuerdo con otra área que nadie le había contado, y de un par de personas que llevaban años sosteniendo procesos que él ni sabía que existían. El resultado fue más resistencia que avance. Si hubiera esperado un mes y conversado con las personas correctas, probablemente habría llegado a un plan muy parecido, pero con apoyo en vez de desconfianza.
Días 61 a 90: ordenar el rumbo
Al tercer mes ya deberías tener claro qué se espera de ti, cómo funciona tu equipo y dónde están las oportunidades más grandes. Es el momento de pasar de reaccionar a planificar.
- Arma un plan para los meses siguientes y conversalo con tu jefatura, para que haya acuerdo.
- Revisa cómo está funcionando tu equipo y qué ajustes necesita.
- Pregunta cómo te están viendo. Un poco de feedback a esta altura vale oro, porque todavía estás a tiempo de corregir.
Los errores que más se repiten
- Llegar con la solución antes de entender el problema. Sobre todo cuando vienes de otra empresa y quieres replicar lo que te funcionó allá.
- Comparar todo el tiempo con tu trabajo anterior. "En mi otra pega lo hacíamos así" es una frase que desgasta rápido a cualquier equipo.
- No pedir ayuda por miedo a parecer que no sabes. Nadie espera que lo sepas todo en el primer mes. Preguntar a tiempo es mucho mejor que equivocarse por no preguntar.
- Descuidar la relación con tu jefatura. Es la relación que más influye en cómo te va a ir, y conviene cuidarla desde el día uno.
Mirarlo desde el rol
Un cargo nuevo no es solo una lista de tareas. Es un rol que se va construyendo entre lo que la organización espera, lo que tú traes y cómo se van ajustando las dos cosas. Por eso tan importante como hacer es conversar: entender las expectativas, ponerlas en palabras y negociarlas cuando no calzan.
Si estás en tus primeros meses y sientes que el rol te queda grande o que no tienes claro qué esperan de ti, es normal. Y es justamente cuando más rinde tener un espacio para pensarlo con alguien.